La Matrice de Kraljic – Stratégie Achats RSE

Introduction

La matrice Kraljic permet de positionner les articles ou familles d’achats selon deux axes : l’importance stratégique pour l’entreprise sur l’axe des ordonnées, et la complexité des marchés à l’achat sur l’axe des abscisses.

L’importance stratégique englobe des éléments tels que le coût total de possession (TCO), la rentabilité, et la contribution à la différenciation sur le marché.

En parallèle, la complexité du marché est évaluée selon des critères comme le nombre d’acteurs, la présence de monopoles ou d’oligopoles, les barrières à l’entrée, et le rythme des innovations technologiques.

La matrice de Kraljic distingue quatre catégories d’achats : les Achats Simples, les Achats Goulots, les Achats à Effets de Levier, et les Achats Stratégiques, chacun nécessitant une stratégie adaptée pour maximiser la valeur et minimiser les risques.

Ce cadre nous permet de mieux aligner nos décisions d’achat avec les objectifs globaux de l’entreprise, tout en nous adaptant aux défis du marché.

Phase 1 : Classification

La phase 1 du processus consiste à classifier les articles achetés en fonction de deux critères principaux

• l’impact sur le profit, déterminé par le volume acheté, le pourcentage du coût total des achats, ou l’impact sur la qualité des produits ou la croissance de l’entreprise.

• le risque d’approvisionnement qui est évalué en fonction de la disponibilité, du nombre de fournisseurs, de la demande concurrentielle, des opportunités de fabrication ou d’achat, ainsi que des risques liés au stockage et aux possibilités de substitution.

En utilisant ces critères, les articles achetés sont classés en quatre catégories :

• stratégiques (impact élevé sur le profit, risque d’approvisionnement élevé)
• goulots d’étranglement (impact faible sur le profit, risque d’approvisionnement élevé)
• leviers (impact élevé sur le profit, risque d’approvisionnement faible)
• non critiques (impact faible sur le profit, risque d’approvisionnement faible).

Chaque catégorie nécessite une approche d’achat distincte, proportionnée aux implications stratégiques. Les décisions concernant les articles stratégiques peuvent nécessiter des techniques analytiques complexes telles que :

• l’analyse de marché
• l’analyse des risques
• des simulations informatiques
• des modèles de prévision des prix, etc.

Pour les articles à effet de levier, des modèles de prévision des prix et des analyses de la valeur des fournisseurs peuvent être utilisés. Les articles non critiques, en revanche, peuvent généralement être gérés avec des analyses de marché simples et des modèles d’optimisation des stocks.

Enfin, il est important de noter que les changements dans les modèles d’offre ou de demande peuvent modifier la catégorie stratégique d’un article. Par exemple, le charbon est passé de non critique à stratégique dans de nombreuses entreprises au cours des dernières années. Cela souligne l’importance de mettre régulièrement à jour la classification du portefeuille d’achats.

Phase 2 : Analyse du marché

Dans cette phase, l’entreprise évalue le pouvoir de négociation de ses fournisseurs par rapport à sa propre force en tant que client.

Elle effectue une analyse systématique du marché d’approvisionnement, en évaluant la disponibilité des matériaux stratégiques tant en qualité qu’en quantité, ainsi que la force relative des fournisseurs existants. Ensuite, elle analyse ses propres besoins et ses lignes d’approvisionnement pour mesurer sa capacité à obtenir les conditions d’approvisionnement souhaitées.

Parmi les critères contrastés de la force du fournisseur et de l’entreprise, six nécessitent une attention particulière :

• Utilisation de la capacité des fournisseurs

• Stabilité du seuil de rentabilité des fournisseurs

• Unicité du produit du fournisseur

• Volume annuel acheté et croissance de la demande attendue

• Variations passées dans l’utilisation de la capacité des unités de production principales

• Coûts potentiels en cas de non-livraison ou de qualité inadéquate

Il est important de noter que la liste des critères d’évaluation n’est pas universelle et doit être adaptée en fonction de l’industrie concernée.

Phase 3 : Positionnement Stratégique :

Dans cette phase, l’entreprise positionne les matériaux identifiés comme stratégiques lors de la phase 1 dans la matrice de portefeuille d’achats .

Cette étape permet à l’entreprise d’identifier les opportunités ou les vulnérabilités, d’évaluer les risques d’approvisionnement, et de déterminer les orientations stratégiques de base pour ces articles.

La matrice de portefeuille d’achats compare la force d’achat de l’entreprise à celle du marché d’approvisionnement et peut être utilisée pour développer des contre-stratégies vis-à-vis des fournisseurs clés, une approche parfois appelée « reverse marketing ».

Les cellules de la matrice de portefeuille d’achats correspondent à trois catégories de risque de base, chacune associée à une orientation stratégique différente :

• Exploitation

• Diversification

• Équilibre

En général, une entreprise se retrouvera dans des rôles différents en fonction des articles et des fournisseurs. Lorsqu’elle peut négocier en position de force, elle doit insister pour un traitement préférentiel. En revanche, lorsqu’elle négocie en position de faiblesse, elle peut devoir offrir des incitations—comme des obligations contractuelles à plus long terme ou des prix plus élevés—afin de garantir un approvisionnement adéquat.

Phase 4 : Plans d’Action

Dans cette phase, l’entreprise doit explorer différentes options d’approvisionnement à long terme tout en exploitant les opportunités à court terme, en définissant clairement les risques, les coûts, les bénéfices et les implications stratégiques associés. Le résultat final sera un ensemble de stratégies documentées pour les matériaux d’achat critiques, spécifiant le moment et les critères pour les actions futures.

Applications Pratiques

L’approche du portefeuille d’achat est utile dans divers contextes industriels, comme le montrent les expériences de grandes entreprises :

– Un producteur de matériaux de soudure a constaté que seulement cinq des 470 articles achetés représentaient plus de 60 % du volume total des achats. En analysant le marché européen pour ces articles et en évaluant les risques associés aux fournisseurs, l’entreprise a élaboré plusieurs scénarios stratégiques d’approvisionnement, conduisant à des économies substantielles.

– Un fabricant d’équipements électriques a réduit ses coûts de 5 % à 15 % en analysant la demande annuelle de chaque type de moulage et en choisissant les meilleurs fournisseurs.

– Une entreprise chimique multinationale a réorganisé sa stratégie d’achat pour réduire les risques d’approvisionnement en matières premières, en diversifiant ses sources et en optimisant son mix entre production interne et achats externes.

Renforcement de l’Organisation

Pour exploiter pleinement le pouvoir d’achat d’une entreprise, la fonction achats doit être intégrée à l’ensemble du système de l’entreprise. Cela nécessite une plus grande implication de la direction générale, une meilleure intégration des relations transversales et des systèmes de soutien adaptés. La structure du département achats devrait refléter les affinités du marché des produits et permettre au personnel spécialisé de mener les stratégies pour des articles spécifiques.

Support Systèmes

Le support des systèmes doit être amélioré pour fournir des données opérationnelles pertinentes aux acheteurs, permettant une flexibilité accrue et une meilleure gestion des approvisionnements à court et moyen terme. Cela inclut des systèmes de prévision de la demande, des systèmes d’information et de planification des achats, et l’intégration avec d’autres systèmes d’entreprise.

Compétences et Personnel

Pour répondre aux exigences de la nouvelle stratégie d’approvisionnement, l’entreprise doit améliorer les compétences de son personnel clé en achats. Cela peut impliquer de recruter des experts d’autres domaines ou de promouvoir des talents internes ayant une expertise internationale. Cependant, des changements précipités peuvent être contre-productifs, il est donc essentiel de créer un environnement constructif avant d’entreprendre des modifications radicales.

Conclusion

En conclusion, une gestion stratégique efficace des approvisionnements peut renforcer la sécurité des approvisionnements et réduire les coûts, mais cela nécessite des ajustements organisationnels et une adaptation continue. Pour plus de détails et la comparaison avec la Matrice Impact3 n’hésitez pas à télécharger notre guide !